Parole d’experts – CG2 CONSEIL https://www.cg2conseil.com Facilitateur de projets Tue, 15 Dec 2020 18:01:59 +0000 fr-FR hourly 1 PAROLE D’EXPERT : Les nouvelles compétences clés du manager à l’ère du Covid 19 https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-les-nouvelles-competences-cles-du-manager-a-lere-du-covid-19?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-les-nouvelles-competences-cles-du-manager-a-lere-du-covid-19 Tue, 15 Dec 2020 18:01:30 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=7364 The post PAROLE D’EXPERT : Les nouvelles compétences clés du manager à l’ère du Covid 19 appeared first on CG2 CONSEIL.

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Par Karine Sourisseau, Consultante senior CG2 Conseil

Le modèle uniforme basé sur le travail présentiel et l’organigramme statique d’une entreprise, principes rois de l’organisation des entreprises, est en train d’exploser.

Le confinement, la distanciation physique, les quatorzaines et le télétravail (appliqué en cette rentrée de façon variée selon les entreprises) induisent une variété de combinaisons qui rendent beaucoup plus complexe la gestion du travail qu’elle ne l’était jusqu’au début de cette année.

 

A cela s’oppose le fait que les entreprises étaient parfois peu préparées pour sortir des 5 jours présentiels (peu organisées ou outillées), la question du management des équipes en télétravail étant peu prise en compte.

Entre temps, des salariés ont pris gout au télétravail, d’autres non : c’est au cas par cas.

 

L’enjeu majeur pour les entreprises est donc d’adapter leur management tel qu’il existe en utilisant de nouvelles méthodes de gestion de personnel, de projet, de « travailler ensemble » pour arriver à maintenir des collectifs engagés et performants malgré la distance.

Et l’acteur indispensable de cette mutation s’avère être le manager qui doit maitriser un ensemble de compétences nouvelles.

 

Car des problématiques très concrètes demeurent maintenant que la partie intrinsèquement absorbable par l’entreprise de la mutation a déjà été réalisée tambour battant depuis le confinement.

 

Pour se concentrer sur les trois difficultés les plus évoquées en cette rentrée, nous citerons :

  • Comment manager de nouvelles ressources ou être un nouveau manager d’une équipe existante ?
  • Comment animer des projets dont les acteurs travaillent en mode mixte présentiel/télétravail ?
  • Comment recréer les interactions adhoc ou discussions informelles qui favorisent la proximité et permettent de faire émerger de nouvelles idées ?

 

Ces trois questions se traduisent par les enjeux suivants :

Savoir donner des orientations claires, en acceptant de ne pas contrôler le futur et en se préparant à l’inattendu tout en favorisant l’émergence d’idées nouvelles

Chaque enjeu requiert des compétences et des postures variées :

# Donner des orientations claires en période de grande incertitude (nécessite de) :

la prise de hauteur (pour identifier le cap à suivre)

la pédagogie (pour l’expliquer, lui donner du sens et favoriser son adhésion par les équipes)

l’intelligence relationnelle et du sens du collectif (en cas de changement de la situation, savoir faire appel à l’intelligence du groupe pour identifier et communiquer la nouvelle trajectoire voire le nouveau cap à atteindre)

la prise de décision rapide (la réactivité face à l’imprévu devenant le « business as usal »)

 

#Accepter de ne pas contrôler le futur :

La confiance en ses équipes et dans sa relation avec elles (notamment en faisant preuve de transparence sur les situations rencontrées)

La confiance de la part de sa ligne hiérarchique (corrélée à la compétence précédente)

 

#En se préparant à l’inattendu :

savoir repérer les compétences clés de chacun de ses collaborateurs (une variété de talents pourront être mobilisés pour faire face à une multitude de situations)

la curiosité (s’intéresser à l’individu, à son savoir-être, son savoir-faire)

sens de l’écoute (le manager se retrouve en première ligne d’identification de risques psycho-sociaux)

#Tout en favorisant l’émergence d’idées nouvelles :

la capacité à repérer les opportunités (favoriser la sérendipité : adopter une posture de vigilance permettant de transformer l’inattendu en innovation)

ouvrir les échanges (via la liberté d’expression, la prise d’initiatives, la coresponsabilité et la créativité des équipes)

Nous pouvons observer que cette somme de compétences et de postures met l’accent sur l’intelligence relationnelle et collective du manager et des équipes.

Ces notions peuvent dans un premier temps être renforcées, par exemple, par l’accompagnement des managers via du coaching individuel ainsi que par l’accompagnement d’ateliers via des espaces structurés de sociabilisation numérique dans lesquels les équipes peuvent s’organiser et résoudre rapidement des problèmes de façon créative et dynamique.

 

En parallèle, les RH pourront être accompagnées pour mieux détecter ces « soft-skills » durant le recrutement.

 

Une récente étude du MIT montre que des personnes différentes sont nécessaires pour traiter des problèmes différents afin de prendre de meilleures décisions.

Une piste audacieuse à creuser serait que les entreprises s’éloignent d’une hiérarchie statique pour se tourner vers des systèmes plus aptes à changer en fonction des situations, par exemple en positionnant en dynamique le rôle de manager au sein d’une équipe selon la problématique à résoudre.

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PAROLE D’EXPERT : IoT : quels enjeux ? https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-iot-quels-enjeux?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-iot-quels-enjeux Fri, 04 Dec 2020 14:30:03 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=7352 The post PAROLE D’EXPERT : IoT : quels enjeux ? appeared first on CG2 CONSEIL.

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Par Stéphanie Lebrun, Consultante senior CG2 Conseil

L’IoT ou Internet des objets est un système dans lequel des objets sont connectés à Internet, échangeant des informations dont l’analyse et l’exploitation permettent de développer des services innovants.

Des milliards d’objets sont déjà connectés à Internet et l’IoT ouvre de nouvelles perspectives dans des secteurs variés. De la domotique à la santé, de la production industrielle à la gestion immobilière, les bénéfices attendus sont nombreux : automatisation des processus, baisse des coûts, amélioration de la sécurité, développement de la maintenance préventive….

 

Derrière les promesses de l’IoT se cachent des défis à relever pour qui envisage de se lancer.

 

Travailler ensemble pour créer de la valeur

La valeur générée par l’IoT repose sur l’exploitation des données collectées par le biais d’objets connectés. Les métiers jouent alors un rôle primordial puisque ce sont eux qui imaginent le service de demain, celui qui apportera de la valeur à l’entreprise : optimiser les flux d’approvisionnements en analysant le parcours des biens dans la chaîne de distribution, proposer des services de commande à distance d’équipements (chauffage, éclairage) d’un immeuble de bureaux  …

C’est le service qui permet de définir les données que l’on souhaite collecter, les modes de collecte et d’analyse.

Plus que jamais, les équipes métiers et IT doivent travailler ensemble sur la chaîne de valeur pour éviter les ruptures et s’assurer que le bon service sera délivré au bon moment, aux bons utilisateurs.

Cela suppose de constituer une équipe projet pluridisciplinaire dès le début du projet, qui travaillera de manière itérative afin d’ajuster en permanence la réalisation autour de la valeur. Pour cela les méthodes agiles sont particulièrement efficaces.

 

Elargir son territoire

L’architecture IoT est constituée principalement des objets connectés eux-mêmes, du réseau d’échange de données et d’une plateforme de stockage et de traitement des données.

L’objet connecté constitue le point de départ. Quel objet choisir ?  Faut-il équiper de capteurs un objet déjà existant, faire fabriquer des objets connectés ? Et pourquoi pas capitaliser sur sa marque pour fabriquer ses propres objets connectés ? Les montres ou équipements de sport, par exemple, font partie du quotidien des consommateurs. Les rendre connectés pour offrir aux sportifs un suivi de leurs habitudes sportives permet d’ajouter un service à un équipement déjà familier. Mais développer un objet connecté suppose de repenser le produit, et le modèle économique qui l’accompagne.

 

Maîtriser les données

A l’autre bout, les plateformes du Cloud se sont positionnées sur l’IoT car elles sont en mesure de traiter le Big data : recueillir, normer, stocker et traiter des volumes importants de données, à grande vitesse. Cependant, le choix de l’architecture et des solutions est étroitement lié aux modes de traitement des données. Pour délivrer le service attendu, les données doivent-elles être analysées en temps réel ou en différé ? Quels axes d’analyse choisir ? L’IoT peut supposer de croiser des données provenant de différentes sources, ou de coupler leur analyse avec de l’intelligence artificielle ; par exemple, les données de fréquentation d’un immeuble croisées avec les données météo permettront de moduler les flux de chauffage. La donnée est au cœur de la valeur, la qualité des données et la fiabilité des analyses sont primordiales et requièrent des expertises spécifiques.

Préserver son budget … et la planète

Au-delà du coût de mise en œuvre, le volume des données et leur augmentation doivent faire l’objet d’une estimation réaliste afin de prévoir les coûts de traitement. Si le coût unitaire de collecte et de stockage dans le Cloud semble négligeable, le coût global peut vite devenir considérable une fois multiplié par des centaines de milliers de données, par exemple, si l’on considère le nombre de visiteurs empruntant l’escalier mécanique d’un centre commercial, par jour, par mois puis par an.

Inutile donc de recueillir ou de stocker des données superflues, surtout lorsque les impacts environnementaux liés au numérique sont pointés du doigt. Dans la lignée du Green IT, l’Institut du Numérique Responsable, collectif d’entreprises, collectivités et associations, travaille à évaluer l’impact écologique du numérique et à favoriser le numérique responsable. Lorsqu’il s’agit d’IoT, la pollution générée par la fabrication et le recyclage des objets connectés, la consommation énergétique des objets et des serveurs font l’objet d’analyses pour identifier comment maîtriser les impacts sur toute la chaîne.

 

Changer de point de vue sur la maintenance

L’architecture doit être scalable rapidement afin de faire face à une variation du volume de données ou une évolution du service.  Les modes d’hébergement des données dans le Cloud bousculent déjà les modèles traditionnels et la relation avec les fournisseursAvec l’IoT, les DSI doivent également se familiariser avec de nouveaux types de fournisseurs, dans un paysage hétérogène et encore peu intégré. Pour cela, les Directions des systèmes d’information ont tout intérêt à gagner en agilité, quitte à repenser leur organisation pour optimiser la coopération entre les équipes en se tournant vers des organisations de type DevOps.

 

Mettre plus que jamais la sécurité au cœur du système

Enfin, la question de la sécurité et de la confidentialité des données est critique. Elle repose sur la capacité des entreprises et des DSI à évaluer les risques, et sur la mise en place de règles strictes sur toute la chaîne. Avec l’IoT, des objets du quotidien deviennent porteurs de données, et en particulier de données personnelles, qui peuvent être la cible d’attaques.  Cela devient particulièrement critique lorsqu’il s’agit de données liées à la santé, dans des dispositifs permettant la surveillance à distance.

Ainsi l’IoT est bien davantage qu’une nouvelle brique dans le système d’information. Il interroge la maturité de l’organisation sur le plan digital et sa capacité à se transformer : se ré-organiser en mode agile, repenser les relations avec ses fournisseurs et partenaires, explorer de nouveaux marchés, innover tout en respectant l’environnement.

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PAROLE D’EXPERT : Garder la dynamique du Dossier Patient Informatisé https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-garder-la-dynamique-du-dossier-patient-informatise?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-garder-la-dynamique-du-dossier-patient-informatise Tue, 13 Oct 2020 13:36:53 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=7243 The post PAROLE D’EXPERT : Garder la dynamique du Dossier Patient Informatisé appeared first on CG2 CONSEIL.

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Par Alexandre Daubrosse, Consultant senior CG2 Conseil

Des projets ambitieux

Au même titre que son équivalent papier qu’il tend à remplacer progressivement, le Dossier Patient Informatisé (DPI) est l’un des moyens à disposition des professionnels de santé pour améliorer et sécuriser la qualité des soins, leur continuité et leur coordination.

En 2020, la très grande majorité des établissements de santé ont déjà mis en œuvre un projet de déploiement d’un DPI au sein de leur structure, au moins sur une partie du périmètre couvert par le dossier papier généralisé depuis les années 1970, pour répondre aux attentes des différents acteurs concernés.

Ces travaux d’informatisation, portés par les plans d’investissements nationaux visant à développer et moderniser les systèmes d’information hospitaliers qui se sont succédé depuis les années 2000, nécessitent des moyens importants et une disponibilité des équipes SI et Métiers à la hauteur des enjeux, sur une échelle de temps relativement longue.

Ces projets se déroulent également dans un cadre règlementaire complexe. Aujourd’hui, un ensemble de textes et lois dont l’un des objectifs essentiels est de protéger les données médicales du patient, encadrent son contenu, les accès et l’usage des informations qui le constituent ainsi que son archivage.

La transition d’un modèle papier vers un dossier informatisé, même favorisé par les évolutions majeures technologiques récentes, induit de profondes modifications organisationnelles qui peuvent être très complexes selon la taille des établissements. Cette situation impose alors une période de cohabitation des deux formats de dossier patient.

Il n’est pas rare de constater alors qu’au fil du temps les projets de déploiement de DPI marquent le pas : les priorités changent suite à l’apparition d’autres besoins pendant le temps du déploiement, les moyens finissent par manquer au regard des ambitions initiales, les équipes s’essoufflent et les « règles » encadrant l’utilisation du DPI se relâchent. L’intégration complète du DPI avec l’ensemble du système d’information hospitalier (SIH) se traduit souvent par un lot 2 sans cesse reprogrammé. L’informatisation complète de l’ensemble des services de soins et des spécialités devient alors un vœu pieu. La dématérialisation complète des dossiers patients reste un objectif louable mais dont il est compliqué aujourd’hui d’en fixer une échéance réaliste par les équipes concernées.

Ces difficultés remplacent l’euphorie du début et peuvent alors générer de la frustration auprès des usagers du DPI qui, certes, ne reviendraient pour rien au monde en arrière mais regrettent souvent et à juste titre de ne pas pouvoir exploiter toutes les possibilités qu’ils sont en droit d’attendre d’un tel outil : l’amélioration de la qualité des soins et la sécurisation de ceux-ci, l’amélioration de l’accessibilité et de la transmission de l’information.

Compléter, ancrer et animer ce qui a été initié

Si la valeur ajoutée du DPI n’est plus à démontrer, il convient néanmoins de garder la dynamique des premiers temps et de faire en sorte que les projets de déploiement de DPI soient pleinement accomplis pour en tirer tous les gains attendus, tout en ayant la souplesse nécessaire pour tenir compte des nouvelles attentes et priorités des professionnels de santé.

Achever le déploiement d’un DPI au sein de son établissement, projet majeur s’il en est, n’est qu’une première étape. S’assurer de l’adhésion des utilisateurs quant à son usage au quotidien, le pérenniser comme outil clé au service des patients, le faire évoluer régulièrement, et en faire un canal privilégié de partage d’informations intra et extra établissement sont des objectifs tout aussi importants.

La stratégie de transformation du système de santé MaSanté 2022, dont l’un des dix chantiers vise à accélérer le virage numérique du monde de la santé en France est l’occasion idéale de redonner ce second souffle aux établissements et aux équipes projets DPI. Les orientations identifiées et la feuille de route qui en découle posent le cadre et contribuent aux moyens nécessaires aux établissements de santé pour finaliser, fiabiliser et assurer l’informatisation complète de leurs dossiers patients, ainsi que leur intégration complète au sein du SIH.

C’est un nouvel élan pour compléter les chantiers devant favoriser les échanges d’informations au-delà du seul établissement ou groupe d’établissements, notamment dans le contexte des Groupements Hospitaliers de Territoire créés en 2016, impliquant ainsi l’ensemble des acteurs de la ville et de l’hôpital, intervenant dans la prise en charge et le suivi d’un patient.

Le Dossier Médical Partagé (DMP), à la main du patient et alimenté par les différents DPI en fonction de des événements médicaux est l’un des socles de l’information médicale du patient dans la stratégie MaSanté2022 : l’automatisation de son alimentation est l’une des évolutions majeures attendues, lorsque cela n’est pas encore en place, de ces projets DPI « nouvelle saison ».

Enfin, c’est l’opportunité pour les Directions des Systèmes d’Informations, appuyées par les Directions Générales et les sponsors des projets DPI de garder la dynamique des projets de déploiement et d’accompagner les différents métiers dans l’usage du DPI, et plus généralement de l’outil informatique en support de leurs activités.

L’heure n’est pas à la démobilisation, bien au contraire.

C’est donc une nouvelle période riche dans laquelle les établissements de santé et l’ensemble des acteurs concernés dans la prise en charge des patients se trouvent. Celle-ci est une formidable opportunité qui s’offre aux équipes projets d’asseoir définitivement le DPI comme outil majeur auprès des soignants, pour que ceux-ci continuent d’exercer le plus beau métier du monde, au service des patients. N’hésitons plus et finissons ce qui a été commencé !

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PAROLE D’EXPERT : XLA https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-xla?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-xla Mon, 07 Sep 2020 12:03:54 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=6954 Les Directions des Systèmes d’Information (DSI) ne peuvent plus se contenter d’être des gestionnaires d’actifs technologiques, mais ont évolué pour certaines d’entre elles vers un rôle de fournisseur de services.

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XLA versus SLA ?

Par Aymeric Guillermo, Consultant senior CG2 Conseil

Les Directions des Systèmes d’Information (DSI) ne peuvent plus se contenter d’être des gestionnaires d’actifs technologiques, mais ont évoluer pour certaines d’entre elles vers un rôle de fournisseur de services. Toutefois l’on peut se demander comment mesurer la satisfaction client quand la plupart des entités ne prennent pas en compte le ressenti utilisateurs dans la mesure de la qualité de services ? C’est ce que veut venir corriger le XLA ou Accord de niveau d’expérience utilisateur. Le XLA nous vient du grand public en termes de consumer expérience NPS NES CES etc.

 

Mesure de la qualité d’un service versus qualité de produit

La satisfaction client est une préoccupation majeure des entreprises. En effet un client satisfait sera fidélisé, alors qu’un mécontent, en plus de délaisser le service risque d’en véhiculer une image négative. Il en est de même pour la DSI dont les clients sont souvent les collaborateurs de la société.

De ce fait, pour mesurer l’efficacité des services IT, il est courant de mettre en place des Accords de Niveau de Service (SLA) entre la DSI et ses sous-traitants (internes comme externes). Ces indicateurs donneront par exemple le taux d’accessibilité des applications, la rapidité de traitement des dossiers ou tout autre information sensée garantir à l’utilisateur la qualité de la prestation.

Malgré ces mesures il n’est pourtant pas rare que des projets ou services, dont tous les indicateurs sont au vert, suscitent du mécontentement chez les utilisateurs. Ce mécontentement pouvant aller de la simple irritation jusqu’à l’abandon total du produit. En effet si les SLA mesurent la qualité de ce qui a été mis en service ils ne remontent pas d’information sur l’adéquation de ce service vis-à-vis du besoin client. C’est là qu’intervient le XLA. Il vient en complément des indicateurs techniques en mesurant la qualité de l’expérience vécue par les collaborateurs. Il s’agit de mesurer le ressenti terrain en s’assurant qu’une réponse est apportée à leurs attentes. Le XLA s’attache à mesurer la qualité de l’expérience vécue par les clients et les collaborateurs dans la sphère digitale et comment l’amélioration continue de ces services peut contribuer à créer davantage de valeur pour l’entreprise. D’où l’importance de le mettre en place et d’en faire un indicateur de management indispensable. Les outils de gestion de service embarquent de plus en plus cette notion.

 

L’apport de la satisfaction utilisateur dans l’entreprise

Avec la digitalisation de notre environnement de travail qui ne cesse de progresser, d’un côté les utilisateurs sont toujours plus exigeants envers les outils mis à leur disposition, et de l’autre la DSI a de plus en plus de mal à détecter les causes d’insatisfaction.

Le XLA, en se concentrant sur les questions « comment les collaborateurs utilisent les produits » et « quels sont leurs ressentis », va permettre de jauger l’impact d’un service IT indépendamment des indicateurs techniques. Donc non seulement il permet à la DSI de détecter rapidement des dysfonctionnements qui ne ressortiraient pas avec les SLA habituels, mais il permet également d’éviter que les gestionnaires de service ne se retranchent uniquement derrière des indicateurs techniques pour justifier de leur performance. Par ailleurs ces XLA se retrouvent aujourd’hui dans les services d’infogérance ; les appels d’offre que nous produisons l’incluent. Les bonnes pratiques et le bench de ce type d’indicateur sont aujourd‘hui une réalité.

De plus, mesuré de façon régulière ces données vont permettre de mieux appréhender le parcours « utilisateurs » et de définir un plan de progrès continue qui aura un impact direct sur la satisfaction des collaborateurs. Cela ayant pour effet d’améliorer leur condition de travail et par conséquent leur productivité.

Le XLA, réalité ou fiction

Encore peu répandu le XLA est amené à prendre de plus en plus d’importance dans les entreprises, notamment en accompagnant la digitalisation et son corollaire, l’agilité qui nécessite des indicateurs souples, réactifs et centrés sur l’expérience utilisateur.

Trop souvent décrié (qui n’a jamais entendu : « on ne peut mesurer un ressenti », « les utilisateurs ne savent pas ce qu’ils veulent », …), le XLA est pourtant un indicateur important émanant directement des personnes qui bénéficient du service. Il devrait donc être implémenté dès les phases de conception, et représenter, dans un premier temps, un engagement déterminant de l’équipe projet en vue de la mise en production, puis dans un deuxième temps, un engagement fort de la DSI qui sera en charge du maintien de la qualité du service. Il est encore trop courant de voir des projets passer en « run » alors même que la satisfaction des utilisateurs n’est pas au rendez-vous. Ces projets s’ils ne sont pas abandonnés nécessitent un tel investissement financier qu’ils deviennent vite non rentables et ternissent l’image de la direction informatique.

En conclusion, si la DSI veut se positionner comme garant des services IT mais aussi comme apporteur de valeur, elle doit appréhender de manière globale la qualité de ses prestations, en complétant sa vision technique par un suivi qualitatif de l’expérience utilisateurs.

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PAROLE D’EXPERT : L’accompagnement projet dans les établissements de santé https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-laccompagnement-projet-dans-les-etablissements-de-sante?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-laccompagnement-projet-dans-les-etablissements-de-sante Tue, 30 Jun 2020 08:30:43 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=6903 The post PAROLE D’EXPERT : L’accompagnement projet dans les établissements de santé appeared first on CG2 CONSEIL.

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Par Jean Boschetti, Consultant senior CG2 Conseil

Les établissements de santé sont structurellement embarqués dans de multiples et longs projets de transformation, d’origine interne (lié à l’activité) mais aussi d’origine externe (lié à la règlementation).

Les projets sont de plus en plus complexes et très souvent transverses.

Si les entreprises industrielles ou de services disposent fréquemment de direction de la transformation ou des projets transverses pour porter ces transformations, cela est rarement le cas dans les établissements de santé.

En tant que cabinet de conseil sollicité pour piloter ces transformations, nous constatons régulièrement une faible culture du travail en mode projet et collaboratif, principalement chez les référents métiers sollicités mais aussi dans les DSI (dans une moindre mesure).

Ces projets de transformation étant devenus le quotidien des établissements de santé, les cabinets de conseil doivent élargir leur offre d’accompagnement.

L’offre classique reste de prendre en responsabilité un projet, d’apporter les compétences manquantes et d’assurer le lien entre les directions. Mais dans cette récurrence de transformation,  une nouvelle voie dite de capitalisation prend tout son sens pour l’établissement.

L’objectif n’est plus d’accompagner l’établissement de santé par un déroulé « top down » de méthodologie, mais d’accompagner les individus pour leur propre bénéfice et par voie de conséquence celui de l’établissement (accompagner les hommes, donc les projets, et donc l’établissement).

La modalité d’accompagnement change, il ne s’agit plus de faire à la place ou de piloter, mais d’accompagner les ressources internes en proposant des apprentissages individuels en mode expérientiel dans le cadre des projets qu’elles mènent : « apprendre en marchant ».

Le sociologue Yves Clot a analysé les relations sociales au travail qui semblent expliquer la majorité des mauvaises performances. Les français s’investissent par amour du travail bien fait et renoncent par absence de moyens, à savoir le dilemme de la « qualité empêchée ».

Dans cette démarche de capitalisation, le cabinet de conseil va accompagner les équipes internes en leur donnant tous les moyens nécessaires à la réussite du projet : prise en compte des éléments contextuels au projet et à l’établissement, accompagnement technique sur le travail en mode projet, sur la culture de la transversalité et de la collaboration, sur le passage du mode réactif au mode piloté.

S’il s’agit d’un projet de transformation impliquant des changements (de tous ordres) pour les individus, l’accompagnement pourra aussi être complété d’un coaching individuel et/ou collectif pour faire comprendre, accepter et porter ces changements.

Au final le gain pour l’établissement est double : des objectifs atteints sur les projets à mener, et une transmission de savoir-être et savoir-faire aux équipes, qui resteront acquis au-delà de la réalisation du projet.

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L’Agilité pour tous ? https://www.cg2conseil.com/lagilite-pour-tous?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=lagilite-pour-tous Mon, 08 Jun 2020 09:09:02 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=6841 The post L’Agilité pour tous ? appeared first on CG2 CONSEIL.

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Par Jessica Salsac, Consultante senior CG2 Conseil

“Agile”, “Lean”, “Scrum”, “Kanban”… autant de mots pour désigner ces types de méthodologies de travail à la mode. La majorité des entreprises aujourd’hui cherchent à les appliquer dans leur organisation parfois sans réellement savoir pourquoi.

 

L’agilité n’est pas une fin en soi. Il s’agit davantage d’une organisation qui permet à une équipe de produire plus efficacement et plus rapidement. Bien souvent, les DSI commencent à intégrer le travail en agile dans une petite équipe, afin de tester son fonctionnement dans le contexte interne. Elles l’étendent ensuite à un plus grand nombre.

 

De même, un passage de cycle en V classique vers de l’agile se fait par étape. Cela induit un changement d’habitudes et de culture pour les collaborateurs. Il est donc conseillé de procéder pas à pas en intégrant les procédés au fur et à mesure, afin qu’ils aient le temps d’intégrer l’état d’esprit “agile”.

 

N’oublions pas d’ailleurs que le principe même cette méthodologie est la flexibilité, soyez donc flexibles aussi avec vos employés !

 

L’objectif est d’améliorer les conditions de travail des intervenants, ainsi que leur productivité. Rien ne sert d’appliquer à la lettre le manifeste Agile.

L’agilité peut également avoir ces limites. En effet, ses méthodes ne sont pas adaptées à toutes les entreprises ou tous les projets. Ainsi, la création d’un logiciel de gestion de la sécurité ne pourra pas être mis en production par lot, au risque d’être dangereux. Au contraire, une application permettant de trouver des restaurants autour de soi, pourra quant à elle, être mise à jour au fil de l’eau sans pour autant que cela soit gênant pour les utilisateurs.

 

De la même façon, une DSI très procédurière, avec un fort système hiérarchique, aura un important travail de transformation de son mindset avant d’intégrer l’agilité.

 

En résumé, adopter l’agilité c’est avant tout avoir un regard objectif sur le fonctionnement actuel de sa DSI et savoir piocher les principes qui permettront d’en améliorer les conditions de travail et la production.

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PAROLE D’EXPERT : Post COVID : Quels projets redémarrer ? https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-post-covid-quels-projets-redemarrer?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-post-covid-quels-projets-redemarrer Thu, 28 May 2020 13:03:22 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=6891 The post PAROLE D’EXPERT : Post COVID : Quels projets redémarrer ? appeared first on CG2 CONSEIL.

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Par Guillaume Favier, Consultant senior CG2 Conseil

Les conséquences du covid ne sont pas encore toutes claires, mais la question du redémarrage et du “comment” est dans toutes les têtes.

 

Auparavant, un point de contexte des dernières années au sein de nombreuses DSI :

  • Le SI legacy des entreprises supporte encore une très grande majorité des process métiers et du chiffre d’affaires : il contient la plupart des données et du savoir accumulés au cours des années.
  • De très nombreuses DSI ont délaissé (consciemment ou non) leur SI legacy et le service associé et mobilisé leurs moyens et ressources au profit des projets digitaux : le legacy a fonctionné avec le juste minimum ne laissant place qu’au fonctionnement le plus basique sans place pour rénovation ou innovation.
  • Effet corollaire de cette réorientation des moyens, la maîtrise du legacy par les DSI s’est dégradée et il n’est pas rare qu’elles manquent de compétences sur des pans entiers de leur périmètre. Le SI legacy reste un asset stratégique mais a perdu en qualité de service et en célérité.
  • Ces baisses de performances génèrent de fortes frustrations des directions métier qui ont vu leurs outils du quotidien perdre de leur importance pour la DSI.

 

Le COVID va inévitablement bousculer cette approche des DSI : les investissements vont pour une part être reportés et les directions métiers (elles-mêmes sujettes à une très forte pression sur leur productivité) exigeront des SI opérationnels legacy une qualité de service irréprochable à même de supporter leurs enjeux.

 

Quatre démarches pour les DSI se dessinent :

L’exécution du plan 2020 avec retard

Dans le cadre de leur activité partielle, les DSI ont souvent suspendu de nombreux projets. Il serait possible de les reprendre dans les prochains jours en réactualisant les plans projets avec 2 mois de délais supplémentaires.

C’est probablement l’approche la plus simple mais les métiers pourraient être réticents à s’investir dans des projets dont la valeur serait trop éloignée dans le temps ou dont la fenêtre d’opportunité ne pourrait être atteinte. Leur enjeux et préoccupations sont sur le court terme, ils privilégieront certainement les sujets leur apportant des bénéfices en ligne avec leurs échelles de temps.

Accélération digitale

Les “technologies digitales” (click & collect, visio conférence, …) ont permis à de nombreuses entreprises de garder une partie de leurs activités opérationnelles. Une étude du BCG (toujours en cours) sur l’activité post COVID montre que plus de 75% des entreprises prévoient d’accélérer leur transformation digitale. Pour autant on peut penser que cette accélération passe par tirer le meilleur parti des solutions existantes plutôt que par la construction de nouvelles solutions. Il n’est pas dit que cette “accélération digitale” se traduise nécessairement par le lancement massif de nouveaux produits.

Keep the lights on (KTLO)

Certaines DSI pourraient être tentées de recentrer l’intégralité de leurs moyens sur le legacy et d’arrêter tous les autres projets. Cette démarche peut faire sens si la survie de l’entreprise est en jeu mais risque d’hypothéquer l’avenir à moyen terme. Les ressources à même de piloter des projets seront difficiles à retrouver et pendant ce temps la concurrence aura continué d’innover prenant une avance difficilement rattrapable.

 

Faire travailler de pair digital et legacy

C’est peut-être enfin l’occasion de penser les deux, ensemble : le legacy offre des services que le digital pourrait s’affranchir de redévelopper et le digital a la capacité de créer rapidement des briques qui pourraient remédier à des composants trop datés du legacy. Cette approche concilie célérité du digital et amélioration du legacy : il suffirait souvent d’assez peu de moyens supplémentaires ou de quelques projets bien ciblés pour améliorer significativement le service et le TCO du legacy.

Cette démarche passe par un rapprochement des cultures et des équipes au bénéfice d’une vision commune de la valeur délivrée.

Les problèmes cités dans l’article ne sont certes pas nouveaux, en revanche il devient urgent d’y répondre : s’il y a moins de moyens, leur bonne utilisation est un devoir et la valeur produite un enjeu majeur.

L’orientation prise par beaucoup semble être la démarche “Accélération digitale” mais 2 questions devraient être posées avant de s’y lancer :

  • Cette approche sera-t-elle soutenable lorsque les première clôtures trimestrielle montreront l’ampleur des économies à trouver ?
  • Les directions financières vont vraisemblablement demander qu’elle se fasse à budget constant, il faudra donc trouver les ressources. Et si ces ressources sont prises dans le legacy au détriment de la qualité de service, les directions métiers accepteront-elles une dégradation supplémentaire de leurs services ?

Au regard de ces éléments, la priorité du moment est de “penser et faire travailler ensemble digital et legacy”.

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PAROLE D’EXPERT : LA SSI DANS LE SECTEUR SANTE https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-la-ssi-dans-le-secteur-sante?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-la-ssi-dans-le-secteur-sante Mon, 18 May 2020 12:47:09 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=6882 The post PAROLE D’EXPERT : LA SSI DANS LE SECTEUR SANTE appeared first on CG2 CONSEIL.

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La sécurité du système d’information : une affaire compliquée d’informaticiens. Vraiment ?

Par Alain Mainar, Consultant senior CG2 Conseil

Depuis quelques années, les cyberattaques font régulièrement la une des médias. Rançongiciels, « hameçonnages », fuites de données… telles sont les redoutables menaces auxquelles les acteurs économiques font aujourd’hui face au quotidien, en progression de près de 20% par an, et dont le coût est estimé à 12 M€ par an dans le secteur de la santé.

Parmi les cibles potentielles visées par les cybercriminels, les établissements de santé occupent une place de choix. Le développement des usages des systèmes d’information au sein des hôpitaux depuis plusieurs années ne s’est pas toujours accompagné d’un effort proportionnel en matière de sécurité, ni de formation des utilisateurs à la cybersécurité. Or, la dématérialisation progressive des dossiers patients rend leurs informations de plus en plus attractives (un dossier se négocie autour de 30$ au marché noir), a fortiori lorsque les patients sont des personnalités connues. Ainsi, en 2018, le dossier médical du Premier Ministre Singapourien était-il entre autres volé, avant une fuite 6 mois plus tard de 15000 dossiers de patients. Cette même année, les dossiers médicaux de la moitié de la population norvégienne subissait le même sort…

Dans d’autres cas, c’est tout le système d’information d’un établissement qui se trouve paralysé, les données ayant été chiffrées par un rançongiciel. La solution pour retrouver l’accès aux données ?  Payer une rançon, souvent élevée, en échange d’une clé de déchiffrement. En aout 2019, 120 établissements du groupe Ramsay faisaient l’objet d’une telle attaque, et plus récemment, fin 2019, le CHU de Rouen était très fortement perturbé dans son fonctionnement pendant plus de 48 heures.

Le point commun à ces situations est-il forcément à rechercher du côté de la technique ? Si les moyens technologiques de protection d’un hôpital, à jour et maîtrisés par les équipes informatiques, sont indéniablement un aspect important d’un système global de management de la sécurité, la maturité des individus (utilisateurs ou collaborateurs de la DSI), souvent en première ligne face à une cyberattaque, est primordiale.

Bien souvent par ignorance des conséquences, parfois par négligence, les utilisateurs adoptent des comportements à risques potentiellement lourds de conséquences.

Quel médecin, quel soignant, quelle secrétaire médicale n’a pas un jour partagé ses identifiants avec des collègues ? Et combien de fois retrouve-t-on comptes et mots de passe inscrits sous les claviers ou sur les écrans des postes de soins, souvent trop simples et trop rarement renouvelés ? Combien de postes ne sont pas verrouillés en cas d’inutilisation ?

Quel professionnel de santé n’échange pas avec ses confrères, ne serait-ce qu’occasionnellement, des données de patients nominatives par des moyens non sécurisés, tels qu’un simple mail ?

Parfois, les attaques sont subtiles. Dans un établissement de santé, une utilisatrice reçoit un mail provenant apparemment d’un médecin avec qui elle a travaillé pendant plusieurs années. Le message l’invite à cliquer sur un lien pour télécharger un dossier de patient. Cette action réalisée, un cryptovirus est immédiatement téléchargé sur son poste, qui commence à chiffrer les documents du poste de travail. Vingt mille comptes rendus d’imagerie sont ainsi perdus en quelques secondes. Les conséquences resteront limitées, l’utilisatrice ayant le réflexe salutaire d’arrêter sa machine en raison de son comportement anormal… Encore à ce jour, les emails compromis sont le premier vecteur d’attaque des entreprises.

Il existe encore aujourd’hui des bases de données médicales partagées sur internet, peu sécurisées, et cependant créées par les médecins dans le légitime souci de faciliter la prise en charge partagée de patients. En 2019, aux Etats-Unis, 5 millions de patients ont été concernés, et certains experts estiment aujourd’hui à près de 1 milliard les données médicales facilement accessibles sur le Web. Rappelons à ce sujet qu’en 2017 un praticien hospitalier a été condamné en France pour avoir créé et exploité pendant 3 ans une base de données de dossiers patients librement consultables depuis internet par défaut de sécurisation.

Ces différentes situations illustrent à quel point un effort tout particulier de formation et d’accompagnement des équipes hospitalières devrait être consenti par les Directions des établissements, par exemple par des mises en situation concrètes des utilisateurs. Dans une vaste majorité des cas, c’est l’utilisateur qui seul devant son écran fera pencher ou pas le risque du bon côté de la balance. Encore faut-il qu’il ait été mis en situation d’être le premier « maillon fort » de la chaîne de gestion du risque, en le rendant acteur responsable de la sécurité, conscient des enjeux.

Ce dispositif d’accompagnement, in fine devrait s’inscrire dans un Système de Management de la Sécurité (SMSI) institutionnel clair, notamment sur ses enjeux et objectifs, porté au plus haut niveau, et partagé entre tous les acteurs médicaux et non médicaux de l’établissement.

Pour un partage opérationnel, nous avons quelques pratiques simples qui permettent aux personnels d’un hôpital d’expérimenter les attaques décrites plus haut. Après ces expérimentations, les comportements changent….

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Parole d’expert : LE DESIGN THINKING https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-le-design-thinking?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-le-design-thinking Fri, 03 Apr 2020 12:14:08 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=6870 The post Parole d’expert : LE DESIGN THINKING appeared first on CG2 CONSEIL.

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Le Design Thinking au service des défis organisationnels

Par Alexandra Rum-Loitière, Consultant senior CG2 Conseil

Déjà bien connu lorsqu’il est utilisé pour élaborer des produits ou des services, le Design Thinking demeure peu usité pour résoudre les problématiques organisationnelles. Pourtant, cette démarche très puissante peut s’avérer non seulement efficace mais aussi fédératrice lorsqu’il s’agit d’engager des changements internes.

Depuis les premières ébauches du concept à la fin des années soixante, le Design Thinking s’est frayé un chemin au cœur de nombreuses sociétés. La pratique de la pensée conceptuelle a notamment permis à ses adeptes de mettre sur le marché des produits et des services innovants, plus proches des préoccupations et des besoins de l’utilisateur final.

Cependant, même les organisations les plus centrées sur l’utilisateur ont encore du mal à s’appliquer leur propre médecine. Ainsi de nombreux projets internes échouent faute d’adoption et/ou de véritable réponse aux problèmes rencontrés dans l’entreprise. La cause de ces échecs et de la résistance au changement se situe très souvent à la racine même du projet.

Pour paraphraser Einstein, un problème sans solution satisfaisante est un problème mal posé. Encore trop fréquemment, le management identifie un problème à résoudre, propose une solution et valide cette solution sans que ni le problème, ni la réponse apportée n’ait été confronté à l’ensemble des parties prenantes ou à la réalité du terrain. L’inconvénient majeur de cette méthode est que plus l’ambition aura été importante, plus le projet aura été d’envergure, plus son échec sera constaté tardivement et plus ses conséquences économiques et culturelles seront importantes et durables.

Le Design Thinking apporte une approche empathique, itérative et concrète à la résolution des défis complexes que rencontrent les organisations.

En effet, le Design Thinking peut être défini comme la pensée conceptuelle et créative au service de la génération de solutions innovantes en réponse à des problèmes complexes. Il se pratique à l’aide d’équipes pluridisciplinaires et diversifiées, et en adoptant une approche centrée sur l’utilisateur. La mise en œuvre du Design Thinking pour résoudre les problèmes organisationnels nécessite toutefois de repenser les processus et les solutions technologiques internes comme des services dont les utilisateurs finaux seraient les employés et les managers devant répondre des résultats. Une fois cet état d’esprit atteint, le Design Thinking propose une méthode de design des nouveaux services en 6 étapes : empathie, définition, idéation, prototypage, test et implémentation.

Les phases d’empathie et de définition sont souvent les plus critiques et les plus mal maitrisées. L’empathie vise à s’assurer de la bonne connaissance des parties prenantes : quel sont leurs contextes, leurs enjeux, leurs craintes, leurs attentes, leurs perceptions de la problématique. La phase de définition vise à définir précisément l’objectif : Quelle difficulté doit être résolue par la solution ? Quel défi doit être relevé ? A quelles conditions pourra-t-on dire que la solution répond au besoin ? Dans quel écosystème la solution doit-elle être implémentée ? Quelles sont les contraintes à prendre en compte ? Les réponses à ces questions doivent être apportées par une équipe pluridisciplinaire faisant une large place aux parties prenantes, aussi bien managers qu’employés/utilisateurs finaux.

Le Design Thinking permet également aux organisations de tirer parti de mises en situation rapides au travers de tests de petites envergures.

Dans le cadre des problématiques organisationnelles et/ou managériales, il faudra privilégier les expérimentations impliquant les membres de l’équipe. Bien que naturelle, la mise en œuvre de tests dans ce contexte demeure sensible. Les équipes impliquées dans le design seront plus enclines à y participer. De plus les différents essais conduits, qu’ils se soldent par des réussites ou par des échecs, permettront d’accumuler à moindre frais de l’expérience et des données susceptibles d’améliorer la solution avant son implémentation finale. En effet, l’un des principes fondamentaux du Design Thinking est qu’il est toujours possible d’arrêter une itération, d’en tirer les enseignements et de reprendre le déroulement de la méthode à une phase antérieure. En outre, l’implication des managers et des employés/utilisateurs finaux dans ces itérations faciliteront la conduite du changement. Les parties prenantes seront plus promptes à accepter et à promouvoir une solution sur laquelle elles ont eu prise.

Attention, il serait cependant périlleux de croire que la méthode suffit et que le Design Thinking transformera toutes vos équipes en designers.

Le Design Thinking repose sur les principes d’empathie, de transparence et de collaboration. L’empathie demeure souvent une compétence à muscler. Par empathie, il est entendu reconnaissance et compréhension des sentiments et émotions d’un autre individu. Cette compétence peut être difficile à développer au travers des nouvelles technologies. Les écrans et les formats d’échanges courts ont tendance à amoindrir les indices non verbaux. Développer l’empathie dans le cadre d’interactions physiques est primordiale tant pour la bonne compréhension des besoins de l’utilisateur final que pour permettre la collaboration transparente entre des parties prenantes. Ceci est d’autant plus important que dans la résolution des problématiques organisationnelles les parties prenantes entretiennent souvent des liens hiérarchiques. Pour que la démarche se révèle vraiment efficace, il est nécessaire de se faire accompagner et de laisser aux équipes le temps de se connaitre en tant que groupe et en tant qu’individus au travers par exemple d’initiatives répétées portant sur des sujets à plus faibles enjeux.

Que votre entreprise soit déjà rompue ou non à la pratique du Design Thinking, lancez-vous en interne, musclez votre empathie et votre tolérance au risque. Après tout, les échecs ne sont que les répétitions nécessaires au succès.

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Parole d’expert – Quelle transformation digitale pour nos entreprises ? https://www.cg2conseil.com/parole-dexpert-quelle-transformation-digitale-pour-nos-entreprises?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=parole-dexpert-quelle-transformation-digitale-pour-nos-entreprises Mon, 24 Feb 2020 11:28:30 +0000 https://www.cg2conseil.com/?p=6847 The post Parole d’expert – Quelle transformation digitale pour nos entreprises ? appeared first on CG2 CONSEIL.

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Par Jessica Salsac, Consultante senior CG2 Conseil

A l’heure où les outils technologiques disponibles se démultiplient, de nombreuses entreprises se penchent sur la question de l’intérêt d’une transformation digitale.  

  

Avant tout, qu’est-ce que la transformation digitale ou numérique ? Il s’agit davantage d’une stratégie globale d’entreprise s’appuyant sur la technologie plutôt que d’outils en tant que tels.  

 

En effet, créer un compte Twitter, LinkedIn et ou une application mobile, sans penser à la finalité escomptée n’a aucune utilité. Ainsi, la première étape dans le processus de transformation digitale est de se demander “quels sont les objectifs à atteindre pour mon entreprise et comment la technologie peut-elle m’aider à les atteindre ?” 

  

Certes certains objectifs peuvent être généraux et valables à bons nombres d’entreprises, comme mieux connaître ses clients, améliorer leur satisfaction, accroitre le chiffre d’affaires, etc. En ce sens, la mise en place de solutions analytics, pourra répondre à ses besoins. Il s’agit d’un excellent moyen de mieux appréhender les comportements clients, leurs préférences voire mêmes anticiper leurs habitudes d’achat.  

 

Au contraire, les objectifs peuvent être propres à une entité, comme par exemple, cibler un nouveau segment de clients, plus jeunes, par la création d’une application mobile e-commerce notamment.  

Ainsi, le principal est d’être en adéquation avec la vision de l’entreprise.  

 

Autre aspect à ne pas négliger lorsque l’on décide d’entamer une transformation digitale : l’humain !

 

En effet, le changement engendré par une transformation digitale implique un accompagnement des collaborateurs afin de faciliter leur approbation.  

 

L’intégration du numérique dans l’entreprise peut parfois se faire également par le choix des outils de travail : déploiement d’outils collaboratifs, remplacement de tâches « papier » par des procédures informatisées, etc… Former et assister les employés sur la nouvelle stratégie et les nouvelles méthodes de travail facilite ainsi l’adhésion générale et optimise leur efficacité.  

  

En résumé, la transformation digitale pour nos entreprises est un tournant vivement conseillé afin d’être en harmonie avec le marché actuel, mais elle doit être abordée de manière globale comme une stratégie de moyen à long terme.

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